29.01.2019

Mit der Umstrukturierung zum 1.4.2019 kommt ein langjähriger Prozess zum Abschluss, der Siemens von einem integrierten Industriekonzern in einen Konzern mit Holdingstrukturen verwandelt hat. Die neue Konzernstruktur soll wie folgt aussehen:

  • Operating Companies
    • Gas and Power: Headquarter in Houston, Texas
    • Smart Infrastructure: Headquarter in Zug, Schweiz
    • Digital Industries: Headquarter in Nürnberg
  • Strategic Companies
    • Siemens Alstom (geplant): Headquarter in Paris
    • Siemens Gamesa: Headquarter in Zamudio, Spanien
    • Siemens Healthineers: Headquarter in Erlangen
  • Service Companies (Real Estate, Financial Services, Global Business Services)
  • Portfolio Companies (Corporate Development (CT) sowie Unternehmen wie z.B. Airport Logistics)

Diese Entwicklung zu einer Holdingstruktur wurde vielfach kritisch begleitet, weil nach wie vor die Befürchtung besteht, dass sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Gefühl von Entfremdung und Bindungsverlust einstellen wird. Eine ausgeprägte Unternehmensidentität und -kultur sind Merkmale erfolgreicher Unternehmen. Unsere Kunden haben Siemens trotz unserer internationalen Ausrichtung immer als ein deutsches Unternehmen wahrgenommen mit entsprechender Firmenkultur und einer Reihe von positiven Zuschreibungen wie hohe Ingenieurskunst und Qualität. Wenn es nicht gelingt, ein Wir-Gefühl bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erhalten, werden dieses auch Kunden nicht wahrnehmen (siehe auch Denkzettel Nr. 55).

Wir Belegschaftsaktionäre sehen im Beteiligungsprogramm „Siemens Profit Sharing“, das alle Beschäftigten durch kostenlose Aktien am Erfolg beteiligt, eine identitätsstiftende Maßnahme, die gleichzeitig die Eigentümerkultur bewusst fördert.

Es ist auch erfreulich, dass beispielsweise für die Integrationsvereinbarung von 2009 und die Inklusionsvereinbarung von 2018 eine Übernahme für die Konzerntöchter erreicht werden konnte. Wir kritisieren aber, dass derartige Vereinbarungen nicht automatisch übernommen werden, denn unterschiedliche Arbeitsbedingungen wirken einem „Wir-Gefühl“ entgegen.
Mit guten Willen könnte man die Arbeitsbedingungen angleichen und durch diese Gleichbehandlung die Wertschätzung des Konzerns zu allen Mitarbeitern unterstreichen und damit einen Markenkern wahrnehmbar machen. So kann ein Wir-Gefühl entstehen bzw. erhalten bleiben. Stattdessen werden Konzerntöchter lediglich nach ihrem Gewinn nach Steuern bewertet, was gemeinsamen Sozialstandards eher nicht förderlich ist. Wir haben Tochterunternehmen ohne Tarifbindung und selbst unter den 6 Kernunternehmen laufen die Bedingungen auseinander, beispielsweise beim variablen Zieleinkommen.

Neben gemeinsamen Anwerbungsstrategien und ähnlichen Beschäftigungsbedingungen kann ein gemeinsames Siemens Social Network (SSN) hilfreich sein.
Bei einem Restrukturierungsbedarf müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einen Siemens-Bereich wechseln können. Beispielsweise gab es zwischen dem Mobility- und den Energy-Bereich viele Versetzungen.

Aus Mitarbeitersicht ist der Wechsel in einen neuen Bereich kein Kulturbruch: Man bleibt bei Siemens, man kennt vielleicht schon einige Kolleginnen und Kollegen und man findet sich im neuen Bereich schnell zurecht, weil es viele Gemeinsamkeiten gibt. Gegenseitige Hilfe schweißt zusammen. Menschen, die das erleben, sind fähig, die Marke Siemens zu repräsentieren. 

   
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